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“鸡蛋从内部打破” 华菱集团是这样改革的

2017-07-14 15:18:27 来源:新湖南 作者: 编辑:洪政

  上周,因为雄安新区设立而“横空出世”的A股雄安概念股,毫无疑问是市场表现最为闪耀的板块,尽管临近周末,第一轮炒作已经接近尾声,却依然有不少资金在等待后一轮的“发力”。

华菱集团却终于走出了“卡脖子”境地。

  雄安概念股中,有不少钢铁行业上市公司,如河钢股份、首钢股份、新兴铸管等。前些年,面对“高产量、高成本、低价格、低效益”的钢铁产能过剩困局,几乎所有的钢铁企业都一度被挤压得喘不过气来,这其中包括湖南最大的国有企业华菱集团。

  如今,不少钢企仍在探索摸寻的路上,华菱集团却终于走出了“卡脖子”境地。

  钢企皆在改革转型却成效不一

  受行业周期影响,这些年钢铁企业的日子不好过,是众所皆知。

  于是,在国务院印发的《关于钢铁行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》的指导下,各大钢企积极化解过剩产能、实现脱困发展,着眼于推动钢铁行业供给侧结构性改革。

  比如中国宝武钢铁集团成立,堪称是中国钢铁工业史上的一个里程碑;再比如江苏省钢铁行业新一轮企业联合重组正在酝酿中。在这个过程中,有宝钢系重组金融资产失败的尝试,也有诸多钢企跨界多元发展失利的情况。

  在湖南,华菱集团是湖南最大的钢铁国有企业,旗下子公司华菱钢铁在2016年实施了重大资产重组,目前已获得了证监会的批文并正在办理资产交割。按照重组方案,重组完成后,华菱集团将把握机遇做精做强钢铁主业,调整负债结构,降低资产负债率。

  同时,据记者了解,华菱集团目前正与有关商业银行就市场化债转股进行商谈并有所进展,如若债转股成功,将进一步帮助华菱降低企业杠杆率,使集团的资产负债率降至65%左右。

  2016年,华菱集团物流、金融、贸易等多元产业板块全年实现营业收占集团公司总收入比例提升至36.59 %。今年1-2月份,多元产业板块实现利润3.38亿元。

华菱集团生产制造间。

  需求不振之下需充分挖掘市场潜力

  用老百姓的话来说,钢材生意不好做,所以钢铁企业日子难过。

  上周,黑色系钢材期现货和铁矿石价格几乎全部下跌,诸多产品价格和指数跌幅超过1%。兴业经济研究咨询公司的研究员认为,在没有出现供需关系大幅改变的背景下,钢铁价格普遍下跌印证了市场信心的缺失。

  在这样的惨淡的行业形势下,华菱却传来好消息:2017年头两个月,华菱湘钢创下近十年来同期盈利的最好水平”、“华菱涟钢冷轧板厂1-2月冷轧品种钢创效1.2亿元,创下该厂历史最好水平”、“衡钢720分厂今年2月份产量创下机组投产以来最高纪录”……

  业绩的取得,在于对需求市场的充分挖掘和突破。

  记者了解到,自2013年起,华菱钢铁集团在销研产一体化方面强力推进集成产品开发机制(IPD),从而使生产现场和市场这“两场”之间实现无缝对接,IPD的重要特征是专业订制、精准供给,用户与钢厂之间的“黏度”大大增强。

  世界上工程规模最大,悬索桥跨度国内第一、全球第二的双层公路桥—武汉杨泗港大桥建设工程首批订单1.2万吨钢板下达给华菱湘钢时,除了对钢材冲击值的要求高于普通桥梁钢的2.5倍,还有很多个性化需求,交货时间只有一个月。

  “销售部门开始心里都没底,不知能不能接,但IPD团队把各个部门的人员组织到一起分析研讨后,给销售吃了定心丸,并立即全力投入。”湘钢桥梁钢产品开发项目组长陈其明说。目前,湘钢承担的杨泗港大桥钢板制造任务接近总用量的50%。

  据悉,去年华菱集团重点品种钢销量达465万吨,品种结构创效7亿元,今年华菱集团构建了几十个IPD项目组,还将聚焦高等级船舶、海工、桥梁、管线、工程机械等细分市场,重点开发高档船用钢板等新产品,打造定制化与个性化服务品牌。

  差异化竞争将重塑钢企竞争格局

  为什么武汉杨泗港大桥选用的是华菱的产品,根本还在于华菱产品技术的创新。而正是技术创新、产品创新、商业模式创新,在钢铁产品同质化竞争激烈的大背景下,显得尤为珍贵而有力量。

  近期,央视热播《超级工程》,华菱也藉此提升了很多的知名度,因为诸如港珠澳大桥、俄罗斯亚马尔工程、上海中心大厦、超级LNG船等超级工程上都有华菱产品的应用。

  据了解,这些超级工程每个都自有高度和难度,对于材料供应商的要求非常严苛。例如亚马尔项目要求钢板在零下50度的低温下的冲击韧性要非常好,在极度低温下使用、切割都不会变形和裂缝。

  一直以来,华菱集团在钢铁行业内都有着比较新锐的形象,敢于第一个“吃螃蟹”。

  2005年转让上市公司华菱钢铁36.67%国有股权给世界第一大钢铁集团安赛乐米塔尔,成为A股市场首次引入外资股东的钢铁公司;2009年收购澳大利亚第3大矿业公司FMG17.34%的股权,成为其第二大股东,入选中国五大经典投资案例。

  随着中国制造2025的推进,高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶等重点领域都在加快发展。华菱在能源化工、工程机械、桥梁与高层建筑、船舶与海洋工程、高端汽车用钢等领域也不断拓展和创新。

  转型创效根本在人

  市场皆知,此前国企效率不高、效益不好,很大程度上跟机制体制有关,也跟国企员工的观念和作为有关。

  华菱集团负责考核的一名工作人员就告诉记者,干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减——这三句话,概述了国有企业用人、用工、薪酬“三项制度改革”的核心目标,也是国企改革一块难啃的“硬骨头”。

  对此,华菱集团先后出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》、《集团总部中层管理人员管理办法》等制度,从领导人员入手,以上率下,推动用人制度改革。

  数据显示,2016年,华菱集团和主体子公司班子成员精减17.5%,中层管理人员精简超过20%。

  “改革的成效不是看企业减了多少人,而是要看提高了多少劳动生产率,带来多少效益。”华菱集团副总经理赵建辉对记者说。

  比如实行凭绩效论薪酬后,华菱涟钢钢材销售业务员余韵律的月收入在扣除应缴部分后,一度只拿到0.8元,被人戏称“余八毛”,他不气馁,最后成为集装箱板和高强汽车用钢销售“业绩王”,月收入最高超过3万元。

  记者在58同城长沙招聘栏目、中华英才网以及招才猫APP等平台以“钢材销售业务员”为关键词搜索,发现很多公司对这个岗位开出的薪资基本在3000-5000元,在赶集网上较高一点的薪资可有8000-10000元,业内人士表示在湖南地区这个工资水平已经不低。

  而如今余韵律的月收入最高能超过3万元,可见绩效鞭策的力量。

  手记:

  国企改革需要“抓铁有痕”的精神

  经济下行、行业产能严重过剩、产品价格深度下调……前几年,与众多钢铁企业一样,深居内陆湖南的华菱集团,感知局面困难尤为明显。

  “刮骨疗伤”的重生,需要勇气,更需要坚决执行下去的力量,所以以华菱为代表的这场国企改革,给记者一种“铁血手腕”的印象。

  在华菱集团,几乎每个办公室的墙上都张贴着“三年振兴计划责任分工表”。华菱集团从上至下已经把3年振兴计划进行了层层分解,层层签订责任状,人人头上有指标,并实行“强激励、硬约束”,对未完成年度计划任务70%的,直接予以免职。

  据了解,今年2月份以来,华菱涟钢就对一炼轧厂、210转炉厂、采购部、炼铁厂四家单位因为工作不到位,突破公司保铁的红线和底线,开出三张共50万元的罚款单。

  2016年,华菱集团不同效益责任主体之间的绩效薪酬差距达6倍;职工收入与绩效挂钩,同类型、同岗位的员工,与业绩挂钩部分的收入差距可达40%。

  华菱的改革还在继续,如今它得的成绩正在证明着,只要增强发展信心,以市场为导向,以效益为中心,采取科学有效的措施,深化改革发展,以“抓铁有痕”的精神“撸起袖子加油干”,就能实现自身的良性发展,为做强做优做大国有企业提供保证。

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